对组织而言，架构犹如组织的骨架，流程犹如组织的血脉；架构重在分工，流程重在协作；一纵一横搭建了组织的基本框架。

企业中架构和流程常见的问题有：

响应速度慢：对于市场变化，需要很长时间才能响应

流程冗长：完成一个小业务走流程往往需要一个多月，多个节点

业务流程瓶颈：流程中出现盲区、重复点，强行管控

信息化难以发挥有效作用：整体效率没有提高多少，落后流程的手段科学化

部门官僚，效率低：架构依据职能设置，职能导向，层级多，效率低

部门本位主义严重：部门墙厚实，跨部门协作不顺畅

这不禁联想起恐龙的灭绝：因为恐龙的神经系统庞大复杂，导致反应缓慢而死！

为了避免企业变成灭绝的恐龙，“敏捷组织”应运而生。在本次分享课程中，国内著名流程专家张岩博士将会和大家分享敏捷组织的前世今生和未来。

首先，定义什么是敏捷组织。

简单说，就是建立以客户为中心的快速反映能力和专业人士的专业决策能力的组织。敏捷组织与流程与传统组织与流程的区别在于：敏捷组织是面向客户的灵活性组织，而传统组织是基于控制的稳定性组织；敏捷组织是分布式网状结构的，传统组织是金字塔层级结构的；敏捷组织关注问题解决，传统组织关注责任归属；敏捷组织的成员之间相互信任、尊重，传统组织成员间基于职位等级，有一定隔阂；最后，敏捷组织相互平等，传统组织有浓厚的官僚主义习气，上下级关系。

其次，说明导入敏捷组织的价值。

能够使企业集中力量更快、更灵活的去应对外部环境变化，让员工身处其中更有激情、更有主动性。具体说，能够使员工更有激情和主观能动性，促进相互沟通和团队凝聚力，有助于业务创新和单点突破。

第三，如何建设敏捷组织。

首先，从传统组织转型到敏捷组织，必须经历一系列思维变化。例如：从机械系统思维到生命系统思维，从命令性组织到自发行动性组织，从官僚式组织到灵活性组织，从管控型领导到赋能型领导，从单兵作战到团队作战。其次，要打造敏捷团队文化，例如：潜能释放，成就感、参与感的员工，团队内部团结协作，跨团队沟通良好；鼓励创新、包容试错的业务模式，等等。再次，要建立一整套的配套机制，如目标体系、绩效管理、奖惩机制等等。

案例：A公司打造敏捷组织的案例

背景与挑战

A公司位于广州市，从属于瑞典L集团，是专业从事工业涂料生产的全球性集团。当时，A公司面临发展停滞，业绩难以提升；公司员工只是机械性完成日常工作，缺乏工作积极性。

在架构上是传统职能制架构，公司缺乏决策权，很多事情都要等国外总部做决定，决策速度慢。走流程的时间长，流程之间相互割裂，与实际运作脱节，部门化思考，本位主义严重。

目标

竖立冠军目标，建设敏捷组织，建立敏捷流程。

关键行动

调整战略方向：聚焦做高科技涂料。

梳理冠军目标：确定销售额增长与市场占有率两项挑战目标。

确定优秀流程的标准：快捷、正确、便宜、容易；并根据标准筛选核心流程。

组建以大客户为中心的敏捷组织：打破原来的职能制组织架构，组建稳定的4个敏捷小组。

营造活力场域：另行开辟工作场所，营造高科技氛围。

打造敏捷团队文化：员工潜能释放、团队凝聚力强、沟通协作良好。

效果

销售增长：当年，销售额达到集团内部第一，第3年做到全球第一

流程快速：业务流程更清晰、敏捷快速

团队活力：更加有活力

文化变强：积极、担当，员工成长的文化

架构调整：集团成立全球高科技事业部